SPA - 製造小売業 -

皆様は、ＳＰＡをご存知だろうか。
Speciality store retailer of Private label Apparelの略にして製造小売業の意。
今をときめくＦＲ社UNIQLOもこれにあたる。

　さる２０数年前に衣料品メーカーＧＡＰが自らを定義した言葉がルーツである。
ＧＡＰ社は約４年で爆発的進化、派生を遂げ日本に襲来した。
かのリーバイ・ストラウス社ですらＦＡ提携できぬほどのプライベートブランドを確立した様は
黒船と形容するに相応しく、また周知の事実であった。

日本のアパレル業界が揺れた。
世に言う物流革命である。

この大事件以前、日本アパレル産業は
共利共栄をコンセプトとしたローリスク商売形態であったといえる。
これを問屋制という。
例えば百貨店の委託販売や卸売がこれに類似する。

ざっと説明するとこうだ。
ある繊維メーカーの戦略事例である。

生産者Ａがとあるジャケットを企画するとする。
生産原価は￥７，８００くらいだろう。
メーカー小売価格は￥２９，８００と定義。
↓
次に、
これを販売元である問屋Ｂに預ける。
この際、問屋Ｂは￥１９，８００で仕入れる。
↓
Ｂ社は販売先である店舗の元締め問屋Ｃへ商品を卸す。
この際、問屋Ｃの仕入れ値は￥２４，８００である。
↓
これを百貨店Ｄに委託し￥２９，８００で販売してもらう。
この際のＤの取り分は￥３，０００（経費差引後）
↓
販売が成立すると分配が起こる。
Ｄが手数料（Ｄの取り分）・必要経費（Ｄのリスク）を背負い
それ以外（委託者正味手取額）はＣへお渡しする。

このキャッシュフローを利益のみで羅列すると
A：￥１２，０００
Ｂ：￥５，０００
Ｃ：￥２，０００
Ｄ：￥３，０００

これだけ見ると判を押したような問屋業だが
実際は仕入れに手形を使用する。
そして、これからがミソ。

裏書として、売れ残った際の生産原価を分配するのである。
例えば
A：￥２，５００
Ｂ：￥２，０００
Ｃ：￥２，０００
Ｄ：￥１，３００
となる。
つまり、売れなかった際の生産者リスクも軽減されるのである。

上記はあくまで一例に過ぎないが、
このような仕組みが存在する為、ローリスクローリターンで生業とすることができる。
しかしながら、販売単価は高く、エンドユーザに負担であることもまた事実なのである。
※現在も商売リスクを分散するという意味で証券取引では活かされている、が余談。

ただ誤解しないで頂きたいのは、
大げさではなく今も尚百貨店はこの形態を色濃く残しているし、
この仕組みが形骸化しているわけではないということだ。
ワールド・イトキン・レナウンなどそうそうたる面々は双方の業態を併せ持ち
今だ世界で競える最先端のジャパニーズ・アパレル・ブランドを担っている。


　９０年代も終わりが見えてくるころ
日本に上陸したＳＰＡスタイルを起爆剤とした物流形態に、ある変化が起こった。
ＳＣＭ（Supply Chain Management）である。
供給連鎖システムと呼ばれ、今までのような一介の親子会社が、こじんまりとメーカーを相手に
保管管理・輸送・配送を行うというビジネスモデルは一夜にして時代遅れとなった。

この時期より物流構築が急速に多角化し、IT業界や物流会社の経営スタイルすらも一新する
企業連鎖が始まったのである。
例えば３ＰＬなどがその典型である。
ＳＰＡ企業が物流機能を持たず、第三者機関の物流会社が会社内の物流部のように
一丸となり経営していく手法である。

　弱冠を脱ぎ捨てたばかりの当時の私は思った。
物流業界に未曾有の最速戦争が始まる。と。
奇しくも、
ムーアの法則で予見されたIntel社のPentium4の開発発表がなされ
夢の集積回路トランジスタ数１億個突破を宣言し、
RFID戦略・トレーサビリティ（追跡可能性）が提言された1999年の秋であった。